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Culture

Pourquoi chaque dirigeant devrait s’inquiéter de la culture toxique

Pourquoi chaque dirigeant devrait s'inquiéter de la culture toxique

1. D. Sull, C. Sull et B. Zweig, « La culture toxique entraîne la grande démission », MIT Sloan Management Review, 11 janvier 2022, https://sloanreview.mit.edu.

deux. « Le coût élevé d’une culture de travail toxique : comment la culture affecte la main-d’œuvre et les résultats», fichier PDF (Alexandria, Virginie : Society for Human Resource Management, septembre 2019), https://pmq.shrm.org.

3. Les universitaires et les auteurs en gestion ont proposé de multiples définitions subjectives de ce qui rend une culture ou un leader toxique. Regarder « Votre lieu de travail est-il difficile ou toxique?[email protected], 12 août 2015, https://knowledge.wharton.upenn.edu ; et M. Taventi, «Gérer les leaders toxiques : schémas dysfonctionnels dans le leadership organisationnel et comment les gérer», Gestion des ressources humaines 6, no. 83 (2011): 127-136.

Quatre. D. Sull et C. Sull, « 10 choses dont votre culture d’entreprise a besoin pour réussir », MIT Sloan Management Review, 16 septembre 2021, https://sloanreview.mit.edu.

5. Nous avons ajusté un modèle logistique ordinal bayésien à effets mixtes pour prédire la note culturelle de chaque avis sur une échelle de 5 points. Nous utilisons 128 thèmes culturels et leurs sentiments associés comme prédicteurs, avec l’entreprise comme interception aléatoire. Pour chaque avis, chaque sujet pouvait prendre l’une des trois valeurs suivantes : il pouvait être discuté positivement (1), discuté négativement (-1) ou ne pas être mentionné du tout (vide). Le modèle a été équipé de 10 000 itérations après l’exécution pour chacune des quatre cordes. Toutes les valeurs R-hat étaient

6. Dans son excellente revue et synthèse, Bennett Tepper souligne qu’il n’y a pas de définition universellement acceptée de la gestion abusive, qui chevauche les concepts de recherche, y compris la petite tyrannie, l’agression du superviseur et l’affaiblissement du superviseur. Voir BJ Tepper, « Abusive Supervision in Labour Organizations: Review, Synthesis, and Research Agenda, » Journal of Management 33, no. 3 (juin 2007) : 261-289. Cependant, il est largement admis que la gestion abusive (que Tepper appelle « supervision abusive ») consiste en des manifestations non physiques soutenues d’hostilité et exclut généralement la discrimination ou le harcèlement fondé sur le sexe, la race ou d’autres attributs. Les exemples courants de comportement hostile incluent l’intimidation, les cris sur les subordonnés, les jurons, le fait de rabaisser les gens ou l’affichage d’un comportement extrêmement agressif.

7. La recherche empirique sur ces sujets est vaste, mais ces revues récentes fournissent une introduction utile : M. del Carmen Triana, M. Jayasinghe et JR Pieper, «La discrimination raciale perçue au travail et ses corrélats : une méta-analyse», Journal du comportement organisationnel 36, no. 4 (mai 2015) : 491-513 ; Tepper, « Surveillance abusive dans les organisations syndicales », 261-289 ; RI Sutton, « The Idiot’s Rule : Building a Civilized Workplace and Surviving an Uncivilized One » (New York : Business Plus, 2007) ; JJ Kish-Gephart, DA Harrison et LK Treviño, «Mauvaises pommes, mauvaises boîtes et mauvais barils : données méta-analytiques sur les sources des décisions contraires à l’éthique au travail», Journal of Applied Psychology 95, no. 1 (2010) : 1-31 ; J.M. Robbins, M.T. Ford et L.E. Tetrick, «Injustice perçue et santé des employés : une intégration méta-analytique», Journal of Applied Psychology 97, no. 2 (mars 2012) : 235-272 ; et L.M. Cortina, D. Kabat-Farr, V.J. Magley, et al., «Enquêter sur l’impolitesse : le passé, le présent et l’avenir de la science de l’incivilité”, Journal of Organizational Health Psychology 22, no. 3 (juillet 2017) : 299-313. La recherche sur la grossièreté et l’impolitesse est explicitement formulée en termes de violations des normes de respect, voir LM Andersson et CM Porath, 1999, « Tit for Tat? The Spiraling Effect of Incivility in the Workplace, » Academy of Management Review, 24(3): 454. D’autres recherches ont établi que les composants de la culture toxique sont corrélés les uns aux autres. Dans une méta-analyse récente de 105 articles sur l’impolitesse, Yao et al. ont effectué une analyse factorielle confirmatoire basée sur leurs corrélations méta-analytiques et ont identifié un seul facteur latent avec une charge d’impolitesse à 0,82, une supervision abusive (0,63), un harcèlement sexuel (0,51) et une atteinte (que nous appelons impitoyable à 0,50). ). J Yao et al., 2022, « L’incivilité vécue au travail : une revue méta-analytique de sa validité de construit et de son réseau nomologiqueJournal de psychologie appliquée, 107(2): 193-220.

8. Robbins, Ford et Tetrick, « ​​Perceived Unfairness and Employee Health », tableau 5 pour les employés américains.

9. J. Goh, J. Pfeffer et S. Zenios, «La relation entre les facteurs de stress au travail et la mortalité et les coûts des soins de santé aux États-Unis», Sciences de gestion 62, no. 2 (février 2016) : 608-628, tableau 3. Estimation basée sur le rapport de cotes des maladies physiques autodéclarées et des maladies physiques diagnostiquées par un médecin pour une culture de travail injuste.

dix A. C. Enthoven, « L’assurance maladie financée par l’employeur nous emmène dans la mauvaise direction», Affaires sanitaires, 13 août 2021, www.healthaffairs.org.

Onze Goh, Pfeffer et Zenios, « La relation entre les facteurs de stress en milieu de travail », tableau 7.

12 « Le coût élevé d’une culture de travail toxique », Society for Human Resource Management, septembre 2019.

13 Le coût estimé de remplacement d’un employé individuel comprend les coûts directs (recrutement, prime à la signature, vérification des antécédents) et les coûts indirects (temps nécessaire pour qu’un nouvel employé atteigne sa pleine productivité, connaissances perdues lors du départ des employés expérimentés), de V. Gandhi et J. Robinson, «La « grande démission » est vraiment le « grand mécontentement »Gallup, 22 juillet 2021, www.gallup.com.

14 « Sondage sur la mission et la culture 2019« Fichier PDF (Mill Valley, Californie : Glassdoor, 2019), www.glassdoor.com. Cette enquête auprès de 2 025 adultes américains a été menée par The Harris Poll en juin 2019.

quinze. Dans une étude distincte, Jason Sockin a découvert qu’un lieu de travail caractérisé par le manque de respect et les abus était le meilleur prédicteur de la note globale d’un employeur et de sa culture et de ses valeurs sur Glassdoor sur 48 traits. Voir J. Sockin, « Montrez-moi l’agrément : les entreprises qui paient plus sont-elles meilleures ?document de travail, Université de Pennsylvanie, Philadelphie, novembre 2021, tableau 5.

seize. Gallup estime que les employés activement désengagés recherchent un autre emploi et que leur faible productivité coûte à leur employeur 18 % de leur salaire chaque année. Voir : Gandhi et Robison, »La ‘Grande Démission’ est vraiment le ‘Grand Mécontentement’.

17 Dans une enquête menée auprès de 800 managers et employés qui ont été victimes d’impolitesse sur leur lieu de travail, près de la moitié ont déclaré avoir réduit leurs efforts de travail et passé moins de temps au travail. Voir C. Porath et C. Pearson, «Le prix de l’incivilité», Harvard Business Review 91, no. 1-2 (janvier-février 2013) : 114-121.

18 JR Graham, C.R. Harvey, J. Popadak, et al., «Culture d’entreprise : preuves sur le terrain», Document de travail 23255, National Bureau of Economic Research, Cambridge, Massachusetts, mars 2017.

19 E. Flitter, « Le prix du scandale des faux comptes de Wells Fargo augmente de 3 milliards de dollars», The New York Times, 21 février 2020, www.nytimes.com ; et « Sondage Harris : la réputation des entreprises devient politiquement polarisée alors que les entreprises se battent pour défendre leurs valeurs», The Harris Poll, 9 février 2017, https://theharrispoll.com.

vingt Les employés actuels et anciens rédigent des avis sur Glassdoor. Dans notre échantillon, 10,4% des employés actuels et 16% des anciens employés ont mentionné un ou plusieurs éléments d’une culture toxique dans leurs avis. Nos résultats sont conformes à d’autres estimations de la prévalence des lieux de travail toxiques chez les employeurs américains.Une étude approfondie a révélé que 13% des employés américains ont subi une agression au travail sur une base hebdomadaire. Voir ACH Schat, MR Frone et EK Kelloway, «Prévalence de l’agression au travail dans la main-d’œuvre américaine : résultats d’une étude nationale.», dans « Workplace Violence Handbook », éd. EK Kelloway, J. Barling et JJ Hurrell (Thousand Oaks, Californie : Sage, 2006), 47-89. Dans un sondage Gallup, 6 % des employés américains et canadiens ont déclaré avoir été manqués de respect au cours des dernières 24 heures. Regarder « État du lieu de travail mondial : rapport 2021» (Washington, DC : Gallup, 2021), 36. Une enquête réalisée en 2019 par la Society for Human Resource Management a révélé que 20 % des employés avaient quitté leur emploi au cours des cinq années précédentes. Voir « The High Cost of a Toxic Workplace Culture », Society for Human Resource Management, septembre 2019.

vingt-et-un Le nombre médian d’employés dans les entreprises Culture 500 est de 64 176, très proche des 60 629, le nombre médian d’employés du Fortune 500 en 2019. Voir « Nouveau American Fortune 500 en 2019 : les meilleures entreprises américaines et leurs racines immigrées», Nouvelle économie américaine, 22 juillet 2019, https://data.newamericaneconomy.org.

je Sull, Sull et Zweig, « Culture toxique ».

ii. « Le coût élevé d’une culture de travail toxique », Society for Human Resource Management, septembre 2019.

iii. Gandhi et Robison, « La ‘Grande Démission’ est vraiment le ‘Grand Mécontentement' ».

IV. « Enquête sur la mission et la culture 2019 » Porte en verre.

v. Gandhi et Robison, « La ‘Grande Renonciation' ».

vu. Porath et Pearson, « Le prix de l’incivilité. »

vii. Goh, Pfeffer et Zenios, « La relation entre les facteurs de stress sur le lieu de travail », 608-628.

viii. Idem.

ix. Graham, et al., « Culture d’entreprise : preuves du terrain ».

X. L. Stew, P. Sapienza et L. Zingales, «La valeur de la culture d’entreprise.” Journal d’économie financière 117, no. 1 (juillet 2015) : 60-76.